“Beth yw ffordd Caerdydd a’r Fro?”

Er mwyn i systemau, fel ein rhai ni, ffynnu yng nghanol ansicrwydd a chymhlethdodau’r problemau sy’n ein hwynebu yn yr 21ain ganrif, mae angen i ni ddysgu sut i addasu mewn ffyrdd a fydd yn teimlo’n anghyfarwydd ac yn ddryslyd. Mae hyn yn amlygu cyfyngiadau ein modelau gweithredol a meddwl cyfredol ac yn galw arnom i ystyried y berthynas rhwng arloesi, gwella, ac arwain.

Mae systemau sydd â phrosesau rheoli sy’n canolbwyntio ar wella effeithlonrwydd a lleihau gwastraff yn aml yn cynnal sefydlogrwydd ar draul ystwythder. Mae rhaniad angenrheidiol y gwaith llafur i unedau hyd yn oed mwy arbenigol, a phob un â’i ddiwylliant ei hun, yn gofyn am strwythur llywodraeth cadarn o’r brig i’r bôn, i gynnal undod o fewn system mor amrywiol. Yn y cyd-destun hwn, mae gwerth gwella ansawdd yn gymesur â gwerth y system (seilo neu lwybr) yn ei chyfanrwydd. Hynny yw, prin fod gwella ansawdd system balledig (seilo neu lwybr) yn cael ei ystyried yn effeithlon.

Mae system sy’n gwerthfawrogi ei haelodau yn gymesur â’u rôl yn yr hierarchaeth yn system lle caiff uchelgais unigolyn ei gyfyngu gan gwmpas ei rôl. Gallai hyn arwain at well effeithlonrwydd mewn system lle caiff syniad mawr ei ledaenu o’r brig ac mae’r math yma o gynhyrchu yn hynod arbenigol. Ond mewn gweithle deinamig, lle mae disgwyl i’r rhai sy’n gwneud penderfyniadau gadw i fyny â’r cynnydd sylweddol mewn gwybodaeth a gofal am bobl sy’n cyflwyno ystod gynyddol o broblemau, ni ellir gorbwysleisio gwerth menter a thosturi unigolyn.

Mae’r cwestiwn sy’n codi yn ymwneud â sut y mae system yn meithrin diwylliant ymhlith ei weithlu lle caiff statws, gwybodaeth, sgil neu brofiad unigolion eu gweld nid fel ffiniau i’w hatgyfnerthu, ond fel arian cyfred i’w fasnachu wrth fynd ar drywydd arloesi unigol a ffynnu cymunedol. Dyma’r cwestiwn a osodwyd ar ddiwedd y ddau bapur yma hefyd, a ysgrifennwyd gan Kings Fund: “Beth yw ffordd Caerdydd a’r Fro?”

Mae The Kings Fund wedi cynhyrchu dau bapur sy’n dadansoddi’r gwaith arloesi a gwella, a’r dull o arwain yng Nghaerdydd a’r Fro. Mae’r awdur, Ben Collins, yn defnyddio cyfweliadau ag 20 arweinydd ar draws y system iechyd a gofal, gan gynnwys arweinwyr gweithredol ac anweithredol yn y Bwrdd Iechyd, uwch-reolwyr a chlinigwyr, staff rheng flaen sy’n darparu gwasanaethau a staff sy’n darparu gwasanaethau cymorth. Bu hefyd yn siarad â phartneriaid y tu allan i’r system iechyd, gan gynnwys gwasanaethau cyhoeddus eraill, y sector gwirfoddol, cynghorwyr, contractwyr a chynrychiolwyr cleifion.

Mae’r ddau bapur yn mapio’r cynnydd dramatig y mae Caerdydd a’r Fro wedi’i gyflawni ers i’r Bwrdd Iechyd gyhoeddi ei strategaeth ar gyfer trawsnewid gofal, Llunio ein Llesiant i’r Dyfodol, yn 2015. Maent yn amlygu’r sylfeini sydd wedi’u hadeiladu dros y chwe blynedd diwethaf sydd wedi helpu systemau iechyd eraill sy’n rhagori mewn gwledydd datblygedig i wella canlyniadau ar gyfer eu poblogaethau. Ymddengys bod y buddsoddiadau hynny eisoes yn dod ag enillion. Yn 2015, roedd gan Gaerdydd a’r Fro dros 4,000 o gleifion yn aros mwy na 36 wythnos am driniaeth ar ôl atgyfeiriad gan feddyg ymgynghorol. Erbyn dechrau pandemig COVID-19 ar ddechrau 2020, dim ond 300 o gleifion oedd ar y rhestr aros. Yn ogystal, yn 2015, roedd mewn diffyg blynyddol o £42 miliwn ond erbyn 2019, roedd wedi sicrhau cydbwysedd ariannol.

O gofio ein bod ni chwe blynedd mewn i gynllun deng mlynedd, mae Ben Collins yn archwilio pa gynnydd rydym wedi’i wneud ac yn nodi ffactorau amrywiol sydd wedi galluogi ein system gymhleth i fynd ar drywydd arloesi a gwella. Ymhlith y rhain mae’r ymgysylltu sylweddol o ran arwain a’r buddsoddiad mewn dulliau systematig o wella; agwedd a dull gweithredu uwch-arweinwyr; diwylliant ehangach y system; graddfa cysylltedd o fewn y system a chyda phartneriaid allanol; a’r adnoddau cyffyrddadwy ac anghyffyrddadwy y gall y system eu harfer i gefnogi arloesedd.

Ymddengys yn amlwg, o bosibl, y dylai uwch-arweinwyr gofal iechyd fod yn gyfrifol am y rolau a amlinellir yma. Fodd bynnag, mae ymchwil rhyngwladol wedi amlygu nad felly y mae hi’n systematig ac mae’n gyffredin i fyrddau dreulio prin dim amser yn trafod arloesi neu wella sy’n canolbwyntio ar y claf, gan eu bod yn hytrach yn canolbwyntio ar heriau gweithredu, targedau perfformiad a phryderon ariannol brys. Mae Ben Collins yn disgrifio’r hyn a ymddengys i fod yn chwyldro yn ffordd uwch-arweinwyr yng Nghaerdydd a’r Fro o feddwl am bwysigrwydd arloesi fel datrysiad i’r heriau gweithredol ac ariannol sy’n wynebu’r system iechyd, yn debyg i’r ailfeddwl a ddigwyddodd yn Canterbury, Seland Newydd a Jönköping, Sweden yn y 2000au. Ond nid yw’n gyd-ddigwyddiad, yn 2018, bod y Bwrdd Iechyd wedi cwblhau diagnosteg o arddulliau arwain, hinsawdd a diwylliant, a amlygodd ddulliau o arwain cyfarwyddiadol, yn gosod cyflymder yn ogystal â meicro-ddiwylliannau gwahanol. Mae hyn wedi arwain at waith i helpu arweinwyr fabwysiadu set ehangach o arddulliau, gyda rhagor o ganolbwyntio ar hyfforddi, mentora a mathau eraill o alluogi arweinyddiaeth.

Un mynegiant o hyn oedd ein rhaglen ‘Amplify 2025’, sy’n ceisio adeiladu ymgyrch gymdeithasol ar gyfer y math o drawsffurfiad system-gyfan a osodwyd yn strategaeth Llunio ein Llesiant i’r Dyfodol. Un o nodau rhaglen Amplify yn ei ffurf gyfarwydd yw ehangu a dyfnhau dealltwriaeth o strategaeth Llunio ein Llesiant i’r Dyfodol ar draws y system iechyd a gofal ac adeiladu symudiad i gefnogi trawsnewid. Mae hyn wedi achosi i ddisgwyliadau gael eu codi ynghylch beth mae’r system yn ei ddisgwyl gan staff ar y rheng flaen, gyda ffocws penodol ar annog staff ar draws y system i feddwl yn uchelgeisiol ynghylch sut y gallant wella gwasanaethau i gleifion a threulio cyfran o’u hamser yn arloesi, ochr yn ochr â’u swyddi o ddydd i ddydd.

Nid yw Ben Collins yn cyfyngu ei ymchwil i ddatblygiadau newydd o ran darparu gwasanaethau, gan ei fod hefyd yn archwilio’r ystod o arloesi ar draws y system. Mae datblygiadau newydd o’r fath yn aml yn deillio o gefnogaeth gweddol gymedrol a hefyd o’r seilwaith sy’n helpu i gyfeirio sylw staff tuag at arloesi a gwella; sy’n creu amgylchedd parod i newid; sy’n rhoi caniatâd ac anogaeth i staff arloesi a gweithredu fel hyrwyddwyr ar gyfer prosiectau arloesi unigol; darparu adnoddau a helpu i oresgyn rhwystrau. Mae’n canolbwyntio ar amrywiaeth bwriadol mewn arweinyddiaeth sydd wedi’i ffurfio yn y sefydliad ac sy’n mynd law yn llaw â’r dull o arwain ‘pabell agored’, rhannu gwybodaeth, osgoi tagfeydd o ran gwneud penderfyniadau a rhoi rhyddid diamwys i dimau ar y rheng flaen i brofi a gweithredu newid yn y ffordd maent yn gweithio – dull y mae’n ei briodoli i’n hymateb cadarn i bandemig COVID-19.

Mae Ben Collins yn credu ei bod hi’n bosibl pwyntio at set o egwyddorion sy’n dod i’r amlwg, sy’n cael eu derbyn yn gyffredinol ar draws y system, ar sut y dylai staff arloesi i wella gwasanaethau. Er enghraifft, mae staff sy’n gyfrifol am wasanaethau iechyd meddwl wedi datblygu gwaith agosach ar y cyd â chleifion i weld materion o’u safbwynt nhw a rhoi cleifion a’u diddordebau wrth wraidd camau gweithredu a gwneud penderfyniadau. Mae staff hefyd yn adeiladu partneriaethau ehangach ar draws grwpiau a gwasanaethau proffesiynol fel sail i wella gofal, a chanolbwyntio ar amser cleifion fel ffordd o edrych ar aneffeithlonrwydd a gofal gwael. Ymddengys bod yr egwyddorion hyn yn esblygu’n organig, yn hytrach na thrwy brosesau ffurfiol.

Mae creu ymdeimlad cryfach o hunaniaeth gyffredin ymhlith staff a gwasanaethau yn y system iechyd a gofal yn ffactor allweddol wrth alluogi gweithio mewn partneriaeth ac arloesi yn effeithiol ar draws systemau cymhleth. Mae’r dull pabell agored hwn o weithredu, sy’n cwmpasu partneriaethau lleol a byd-eang sy’n cael eu sefydlu, yn ein helpu ni i ailgyfeirio sylw o ran arweinyddiaeth; ailddyrannu adnoddau; a rhoi ffyrdd newid o weithredu a seilwaith cefnogol ar waith. Ymhlith y rhain, mae’r dulliau newydd o arloesi cymdeithasol, sydd â’r potensial i fynd i’r afael â’r problemau anoddaf y mae gwasanaethau cyhoeddus modern yn eu hwynebu, gan gynnwys yr heriau economaidd-gymdeithasol cymhleth o ran iechyd a gofal cymdeithasol a’r cwestiwn ynghylch sut i roi’r cyfle i bobl heneiddio ag urddas. Mae dulliau o weithredu fel y rhain, sy’n manteisio ar yr adnoddau a ddarparwyd gan deuluoedd a chymunedau, yn cynnig ffyrdd newydd o greu gwerth drwy osgoi atebion llinell gynhyrchu i broblemau pobl, sydd wedi arwain yn y gorffennol at ofal tameidiog, cydlynu gwael, dyblygu ymdrech, ac oedi y gellir ei osgoi.

Mae buddsoddiad dros y chwe blynedd diwethaf mewn dysgu o systemau eraill wedi ein helpu i sefydlu timau agored a chynhwysol a bod yn ddewr o ran gweithredu mewn ffordd ailadroddus yn hytrach na defnyddio dulliau a gynlluniwyd i ymdrin â rhai o’n heriau mwyaf pwysig. Ni fydd cyflymder y prosiectau hyn a’n dull cynhwysol o ddatrys problemau yn hawdd i’w cynnal ac nid ydynt yn ddigon ar eu pennau eu hunain i warantu dyfodol system iechyd Caerdydd a’r Fro. Ond os allwn ni gwblhau’r daith o fewnblannu gwelliannau strwythuredig i ansawdd, cynnal ac ymgorffori ein dull o arloesi gwasanaethau yn ystod pandemig COVID-19, a meithrin dull gweithredu o arloesi mwy radical ar draws ystod ehangach o wasanaethau, bydd gennym fodel o wella ac arloesi y gallwn ni fod yn falch ohono ac a fydd yn enghraifft i systemau iechyd eraill yn y DU ac o amgylch y byd.

Mae pwysigrwydd cynnal cysylltiadau, parhad gofal, cyfuno cymorth iechyd a gofal, lleihau atgyfeiriadau ac ymateb i’r hyn sy’n bwysig i bobl yn amlwg yn hanfodol i ail-lunio’r berthynas rhwng gwasanaethau cyhoeddus ac unigolion. Mae Ben Collins yn disgrifio hyn yn nhermau ail-lunio gwasanaethau iechyd a gofal tameidiog fel system ddysgu integredig, gydlynol gyda’r nod o fynd i’r afael ag aneffeithlonrwydd mewn gwasanaethau iechyd a gofal modern. Bydd hyn yn gofyn am ddeall y problemau y mae gwasanaethau iechyd a gofal yn ceisio eu datrys o’r newydd a chael meddylfryd agored i weithio mewn partneriaethau ehangach i ddod o hyd i ffyrdd newydd radical o fynd i’r afael â phroblemau cymdeithasol cymhleth. Rydym yn mynd i’r afael â’r cwestiynau hyn a gellir gweld ein hymateb yn y ffordd rydym yn ail-lunio gwasanaethau sylfaenol, cymunedol ac iechyd meddwl mewn partneriaethau newydd rhwng y sector iechyd, tai a gwirfoddol, sy’n datgelu ffyrdd newydd o gefnogi’r bobl fwyaf difreintiedig yn y boblogaeth.

Mae arweinwyr Sefydliad newydd Calon y Ddraig, ymhlith eraill, yn dechrau meddwl am sut y gall y system iechyd a phartneriaid eraill gefnogi gwytnwch economaidd a chymdeithasol, a chynaliadwyedd cymunedau Caerdydd a’r Fro yn well. Does dim llwybr clir i’w ddilyn, hyd yn oed os oes mannau llachar o arloesi yng Nghymru, ymhlith cenhedloedd eraill y DU a gwledydd eraill i’n hysbrydoli. Ymhlith yr argymhellion yn y ddau bapur, mae Ben Collins yn cyfeirio at bwysigrwydd cynnal arweinyddiaeth a chyfeiriad; i systemeiddio ffyrdd newydd o weithio; i alinio diwylliant gyda strwythurau; i godio athroniaeth gofal sy’n dod i’r amlwg; i ffurfio partneriaethau newydd gyda chymunedau ac i ddatblygu dulliau o weithredu o safbwynt entrepreneuriaeth gymdeithasol. Mae hyn yn golygu sefydlu dulliau arloesi a gwella parhaus. Os oes gennym y dewrder i fynd ar y trywydd hwn gyda brwdfrydedd y misoedd diwethaf, a’r gefnogaeth a ddarperir drwy Sefydliad Calon y Ddraig a’i rwydwaith o bartneriaid, yna bydd Caerdydd a’r Fro ar flaen y gad o ran arloesi ac ymhlith y systemau iechyd mwyaf uchelgeisiol yn y byd.

Awduron

Dr William Beharrell (Cyfarwyddwr Cynorthwyol Arloesi)

Dr Jonathon Gray (Cyfarwyddwr Gwella ac Arloesi)

Share this on social media